"Parmi les mots à la mode, celui de partenariat occupe une place de choix. Tout se passe comme si l'on redécouvrait l'avantage et les vertus de travailler en concertation à partir d'objectifs communs. De plus en plus, les institutions tentent de s'unir, étant convaincues qu'il y va de leur survie. Ce courant dont les avantages sont évidents prête flanc à certaines critiques surtout quand il sert à conserver le statu quo sous des dehors de changement ou à protéger les intérêts d'un groupe donné. Il lui est reproché notamment de ne viser que la simple efficacité et le rendement, au détriment des personnes concernées. Le débat autour de cette question est loin d'être clos. Quoiqu'il en soit, les décideurs, aussi bien que les praticiens et les professionnels, ne peuvent faire l'économie d'une réflexion sur les tenants et les aboutissants du partenariat. Autrement, ils courent le risque de jouer, à leur détriment, le jeu d'une 'machine bien huilée' qui ne viserait que les intérêts des pouvoirs publics ou politiques. (...). Le partenariat ne peut être considéré sous le seul angle de la recherche de l'efficacité. Comme toute démarche de travail en commun, il requiert un ensemble de conditions qu'il convient de respecter si l'on veut en tirer le meilleur parti possible. C'est dans le dessein de mieux cerner ces conditions que nous avons rédigé cet ouvrage qui se répartit en sept chapitres."

"De tradition, les tableaux de bord sont réservés au strict usage d'une élite dirigeante. Bâtis selon un schéma type, ils ne sont le plus souvent que la résultante d'une longue chaîne d'agrégations et de globalisations de rapports, écrémant au passage toute la saveur et la richesse de l'information. Si cette conception verticale et centralisatrice pouvait être acceptable dans un univers économique stable (et surtout en croissance), tel que nous l'avons connu dans les décennies précédentes, ces tableaux de bord statiques et insipides hérités du passé sont bien peu utiles pour un pilotage efficace dans le contexte actuel. Aujourd'hui, pour conserver ou gagner l'avantage concurrentiel, les organisations placent la recherche de la réactivité maximale au premier plan de leurs préoccupations. Les décisions sont prises de plus en plus rapidement et les managers ne peuvent se contenter d'un simple constat limité à la mesure des coûts et de la productivité. Pour rester toujours en phase avec les attentes de chaque client et de chaque partenaire, il faut mesurer la performance pour toutes les formes de valeurs créées dans un esprit d'amélioration permanente. La technologie est aujourd'hui parfaitement au point pour bâtir des systèmes décisionnels dignes de ce nom. Les systèmes d'information gèrent de plus en plus de données, les rendant ainsi accessibles pour un nombre croissant de managers. Cependant, les concepteurs ont encore un peu trop tendance à confondre quantité et pertinence. Ce n'est pas parce que les managers disposent d'une masse de données de plus en plus volumineuse, qu'ils sont à même de débusquer les informations 'clés' garantes de 'la bonne décision'. (...). Au contraire des idées reçues, les managers (...) interviennent chacun dans un domaine d'évolution spécifique et dans une direction prédéterminée au sein d'une démarche de progrès. En d'autres termes, ils pilotent. La technologie informatique peut leur apporter assistance à condition de ne présenter que les indicateurs pertinents, et strictement ceux-là, pour apprécier une situation et formaliser leurs choix. On le voit, la question n'est pas uniquement technique. C'est une toute autre approche de conception qu'il faut adopter pour identifier et sélectionner dans les flux d'informations les éléments clés susceptibles d'induire les décisions les plus efficaces."

"La réflexion sur les 'business models' d'Internet se réduit souvent à l'ajout d'un nouveau canal de vente, à une question technique, à la personnalisation de l'offre, à des 'success stories' ou finalement à des exhortations enthousiastes 'pour y aller'; mais elle prend rarement en compte le bouleversement majeur qu'entraîne Internet dans la vie des affaires. Dans la réalité, la révolution Internet procède à un renversement des tendances. Le client n'est plus seulement le centre d'intérêt par excellence de l'entreprise; il a désormais les mêmes cartes en main que le producteur ou le distributeur et devient l'acteur principal de son processus d'achat. Internet permet d'améliorer la prise de décision du client grâce à un meilleur accès non seulement à l'information, mais également au traitement de celle-ci. Ne réussissent sur Internet que les modèles économiques qui simplifient, facilitent et accélèrent le processus de décision et d'achat du client. Sur cette base, sept modèles économiques sont présentés: la vente directe sur Internet, la vente numérique, l'infomédiation sur Internet, le cyberespace, la facilitation d'échanges, les économies de transaction sur Internet, le back et le front office sur Internet. (...). Ce livre propose un cadre d'analyse et une réflexion de fond sur les stratégies Internet; les nombreux exemples concrets ne remplacent pas l'analyse, ils l'illustrent."